Die Leistung von Associates in Stunden zu messen, ist nicht nur durch die Entwicklung der KI überholt, meint Dennis Hillemann. Sie verhindere auch, dass Anwältinnen und Anwälte lernen, worauf es wirklich ankommt: dem Mandanten eine Lösung zu liefern.
Anzeige
Ich erzähle diese Geschichte ungern, weil sie nicht gut für mich ausgeht – aber sie verdeutlicht das Problem besser als jede Statistik: Vor einigen Jahren legte mir eine junge Kollegin ein Gutachten vor, das sie für einen unserer wichtigsten Mandanten ausgearbeitet hatte. Sie hatte unzählige Stunden darin investiert, die Recherche war gründlich, alle Fundstellen passten, die Gliederung sauber. Und dennoch schrieb ich das gesamte Dokument neu. Nicht, weil sie rechtlich falsch gelegen hätte, sondern weil sie nicht die eine Frage beantwortete, die unserem Mandanten wirklich unter den Nägeln brannte: Was soll ich jetzt konkret tun, und warum?
Die Kollegin hatte genau das abgeliefert, wofür man sie trainiert hatte: Stunden, abrechenbare Einheiten, die in unserer Kanzleistatistik als Leistung erscheinen. Aber sie hatte nicht das geliefert, wofür der Mandant uns bezahlte – nämlich eine Entscheidungsgrundlage, die er seinem Vorstand vorlegen konnte. In diesem System wurde aus einer denkenden Anwältin eine reine Zuarbeiterin, und die Anreize richteten sich strikt nach abgerechneten Stunden. Ihre Stunden wurden gegenüber dem Mandanten natürlich nicht abgerechnet. Und ich musste Arbeit reinstecken, die ich nicht abrechnen konnte.
Dieses Beispiel ist kein Einzelfall oder ein "Generationsproblem". Es ist die logische Konsequenz eines Bewertungssystems, das seit Jahrzehnten an einer einzigen Kennzahl festhält: der "billable hour". Nach meinen Jahren in einer Großkanzlei bin ich überzeugt: Diese Kennzahl ist nicht nur unzureichend, sie schadet aktiv. Denn sie entwertet genau jene Fähigkeiten, die junge Juristinnen und Juristen entwickeln müssten, um gute Anwältinnen und Anwälte zu werden. Und die Künstliche Intelligenz verändert die Art, wie wir unserem Beruf nachgehen, ohnehin gerade grundlegend. Das System wird also nicht mehr funktionieren.
Warum die billable hour nicht mehr zeitgemäß ist
Künstliche Intelligenz und Legal Tech automatisieren in rasantem Tempo die klassischen Tätigkeiten, mit denen Associates ihre Stunden bislang füllten. Die Recherche, einst halbtägige Arbeit, erledigt ein KI-Agent in Minuten. Automatisierte Review-Tools übernehmen die Vertragsprüfung, und sprachfähige Modelle generieren Standardschriften in Bruchteilen der bisherigen Zeit.
Wenn eine Maschine dieselbe Arbeit in zwanzig Minuten schafft, für die ein Mensch zehn oder mehr Stunden braucht, wird die Messung menschlicher Leistung in Stunden absurd. Natürlich, es kommt die Kontrolle dazu, das Review, das Anpassen. Es ist nicht nur KI-Output, der weitergereicht wird. Aber auch das wird nicht mehr auf zehn Stunden kommen.
Das Ganze passt nicht zur billable hour: Wir belohnen gefühlt (nicht tatsächlich, weil wir Mandanten nicht schaden wollen) Langsamkeit statt Qualität und bestrafen die Kollegin, die ein Tool klug einsetzt und in zwei Stunden ein besseres Ergebnis liefert, gegenüber dem, der acht Stunden manuell recherchiert und dabei womöglich eine wichtige Entscheidung übersieht. Und bevor jemand aufschreit: Natürlich macht das am Ende niemand. Aber es ist im System doch angelegt.
Wer sich an der billable hour misst, wird kaum Partner werden
Dazu kommt ein strukturelles Problem: Die billable hour belohnt Fleißarbeit, nicht anwaltliche Leistung. Wer lernt, dass der eigene Wert in abgerechneten Stunden liegt, verinnerlicht, dass es besser ist, möglichst lange an einer Sache zu sitzen, statt zügig zum richtigen Ergebnis zu kommen. Ein umfangreicher Schriftsatz beeindruckt mehr als ein fünfminütiges, präzises Telefonat, das dem Mandanten Klarheit verschafft.
Ich habe viele Associates erlebt, technisch versiert und zuverlässig, die trotzdem nie zum Partner aufstiegen – weil niemand ihnen klarmachte, dass juristische Expertise und anwaltliche Qualifikation nicht dasselbe sind. Eine Juristin kennt die Rechtslage; eine kluge Anwältin hingegen versteht, was der Mandant daraus macht, und kommuniziert es so, dass eine Entscheidung gefällt wird.
Welche Kriterien stattdessen zählen sollten
Wenn die billable hour nicht mehr der einzige Maßstab sein kann, stellt sich die Frage: Woran messen wir dann die Entwicklung unserer Berufseinsteigerinnen und -einsteiger? Eine universelle Formel gibt es nicht, und wer behauptet, eine zu haben, dem sollte man misstrauen. Aus meiner langjährigen Erfahrung als Partner weiß ich jedoch, welche Eigenschaften gute Anwältinnen und Anwälte ausmachen – und keine davon taucht in einer Stundenstatistik auf:
Qualität des juristischen Urteils: Nicht fehlerfrei zitieren, sondern aus einer unübersichtlichen Faktenlage die zwei oder drei entscheidenden Punkte herausfiltern. Solche Associates erkenne ich daran, dass ihre E-Mails kürzer und strukturierter werden, je komplexer der Fall ist.
Mandantenkommunikation: Klare, prägnante Botschaften – viele Juniors beherrschen das schon nach zwei Jahren besser als andere nach zehn.
Proaktives Risikomanagement: Probleme erkennen, bevor der Mandant danach fragt.
Mentoring: Zeit für jüngere Kolleginnen und Kollegen investieren – für Kanzleien, die nur Stunden zählen, reine Verschwendung, in Wahrheit aber eine der wertvollsten Investitionen. In Zeiten von KI wird Mentoring extrem wichtig, denn die jungen Kolleginnen und Kollegen lernen nicht mehr im Manufakturbetrieb, wie ein guter Vertrag entsteht. Die KI generiert ihn – sie müssen ihn bewerten. Nur: Woher soll die Erfahrung dazu kommen? Hier wird Mentoring eine große Rolle spielen.
Mandantenverständnis: Zu wissen, warum ein Mandant zu uns kommt, und diesen Mehrwert auszuspielen. Und den Mandanten an die Kanzlei zu binden und damit den Mehrwert für beide Seiten vergrößern.
Mehrwert für beide Seiten: Kanzlei und Mandant
Keine dieser Fähigkeiten lässt sich in einer Excel-Tabelle abbilden. Genau das macht sie unbequem. Aber es gibt eine Messgröße, die sich abbilden lässt: Profitabilität. Kosten der Associate-Stunde plus Gemeinkosten (wie Miete, Technik, etc.) versus Umsatz. Klasse statt Masse. Wer die für den Mandanten wertvolle Arbeit in zehn Stunden statt in 100 abliefert, ist im Zweifel viel profitabler.
Damit bieten wir auch dem Mandanten einen Mehrwert: Statt ein Gutachten für "ein ca. Budget von 18k" anzubieten mit einer internen Rechnung, ca. 60 Associate-Stunden a 300,00 Euro zu verkaufen (und am Ende 80 zu haben, von denen 20 gestrichen werden), kriegt der Mandant das gleiche Gutachten (oder sogar hochwertiger) für 8.000 Euro mit 20h Einsatz des Associates und Partners. Die Stunde ist dann mehr wert, der Mandant hat weniger als die Hälfte gezahlt. Und vor allem: Der Mandant weiß gleich am Anfang, was es kosten wird. Das ist vielleicht noch Theorie in einigen Bereichen, weil die KI noch nicht so weit fortgeschritten ist. Doch die Richtung ist klar: Weg von der billable hour, hin zum Wert des Rats – und zur Profitabilität.
Wie wir uns neu ausrichten müssen
Ich bin nicht naiv: Die billable hour lässt sich nicht über Nacht abschaffen. Sie ist tief in wirtschaftlichen Strukturen, Vergütungsmodellen und Partnerschaftsverträgen verankert. Als Faktor ist sie sinnvoll – die Frage, wie viel Zeit jemand investiert, ist nicht irrelevant. Aber sie darf nicht länger das entscheidende Kriterium sein.
Kanzleien, die ihre besten jungen Köpfe halten wollen – und das sind selten diejenigen mit den meisten Stunden, sondern jene mit dem schärfsten Urteilsvermögen und der größten Mandantennähe – müssen andere Bewertungsmodelle entwickeln. Das erfordert ehrliche Gespräche zwischen Partnerinnen und Partnern und ihren Teams, sowie den Willen zu qualitativen Beurteilungen und den Mut, sich von einer scheinbar objektiven, in Wahrheit aber irreführenden Kennzahl zu verabschieden.
Die Kollegin, deren Gutachten ich damals komplett überarbeitet habe, ist heute eine hervorragende Anwältin. Nicht weil sie gelernt hat, mehr Stunden abzurechnen, sondern weil sie begriffen hat, dass es nie um die Menge der Arbeit ging, sondern um ihren Sinn.
