Legal Connectors als Antrieb der KI-Rakete

Kanzleien rüsten mit KI auf. Dafür brauchen sie Legal AI Architects, Produktmanagerinnen und weitere cross-funktionale Rollen. Welche es gibt, welche erst mit der KI entstanden sind und warum ihnen der Aufstiegspfad fehlen könnte, zeigt Marc Ohrendorf.

In Kanzleien arbeiten heute Menschen, deren Jobtitel es vor wenigen Jahren kaum gab. Laut der Studie "Legal Market Economics" des Bucerius Legal Innovation Hubs geben in Kanzleien mit über 200 Mitarbeitenden 83,7% der Befragten an, Legal Tech Specialists zu beschäftigen, 76,7% beschäftigen Softwareentwicklerinnen und -entwickler. In großen Rechtsabteilungen sind Legal Operations Manager mit 95,2% und Legal Project Managerinnen mit 90,5% fast schon Standard. Die Studie fasst diese Profile unter einem Begriff zusammen: Legal Connectors.

Gemeint sind interdisziplinäre Rollen an der Schnittstelle von Recht, Technologie und Management. Sie sorgen dafür, dass die anwaltliche Kernleistung effizienter, skalierbarer und für Mandantinnen und Mandanten besser erlebbar wird. Die KI-Lizenz kann jede Kanzlei kaufen. Den Unterschied macht, wer daraus Arbeitsabläufe und mandantenzentrierte Produkte baut.

KI macht Arbeitsteilung unausweichlich

Historisch galt das Generalistenmodell: Die Anwältin oder der Anwalt schreibt den Schriftsatz und kümmert sich abends um Administratives. Spätestens mit KI trägt dieses Modell nicht mehr. Jemand muss Workflows bauen, Datenquellen anbinden, Qualität sichern und Kolleginnen und Kollegen mitnehmen, die womöglich sogar um ihren Arbeitsplatz fürchten. Wer das zwischen Fristen und Gerichtsterminen nebenher erledigen soll, erledigt beides schlechter.

An dieser Stelle kommen die neuen Berufsbilder ins Spiel: Ein Legal Connector fungiert in Kanzleien und Rechtsabteilungen als zentrale Schnittstelle zwischen Recht, Technologie und Business. Entweder üben sie nur diese Schnittstellenfunktion aus – teilweise mit einem oder zwei, teils ohne Staatsexamen – oder sie sind in einer Doppelrolle als Anwalt und gleichzeitig als Legal Connector tätig. Juristinnen und Juristen arbeiten dann in technischen Rollen oder als Produktverantwortliche oder bringen einen festen Teil ihrer Zeit in Produktteams ein.

Den Druck verstärkt die Mandantschaft. Nach dem Legal Tech Monitor 2026 erledigen 57% der Unternehmensjuristinnen und -juristen Aufgaben zunehmend selbst, die sie vor zwei bis drei Jahren noch an externe Kanzleien vergeben hätten. 73% würden ihre Mandate bei Kanzleien bündeln, die durch KI nachweislich Kosten sparen. Effizienz entsteht dort, wo juristische und technische Expertise systematisch zusammenarbeitet. Die klassische Pyramide weicht deshalb dem Bild einer Rakete: in der Mitte die Berufsträgerinnen und Berufsträger im Mandat, an den Seiten Technologie und Legal Connectors als Antrieb. 

Wer Produkte baut, braucht Produktteams

Kanzleien bauen zudem auf den eingekauften Modellen aufsetzende, eigene Produkte: Assistenten, die Verträge nach dem Prüfschema der Praxisgruppe durchgehen, Portale, über die Mandantinnen und Mandanten Standardfälle selbst anstoßen, Werkzeuge für wiederkehrende Compliance-Fragen. Nach der Bucerius-Studie erwarten 91,1% der Befragten aus Kanzleien mit über 200 Mitarbeitenden, dass die Produktisierung juristischer Dienstleistungen an Bedeutung gewinnt. Ein Produkt folgt dabei anderen Regeln als ein Mandat. Es lebt über das einzelne Mandat hinaus und braucht Nutzerinnen und Nutzer, eine Roadmap, Pflege und ein Preismodell.

Dafür entstehen Rollen, die es in Kanzleien bisher nicht gab. Produktmanagerinnen und -manager verantworten, welches Problem ein Produkt löst, für wen und in welcher Reihenfolge es wächst. Die Nachfrage ist groß: Die Kanzlei Taylor Wessing etwa sucht gerade einen AI Legal M&A Product Manager, der KI-basierte Mandatsprodukte konzipiert und festpreisfähige Beratungsprodukte identifiziert. Product Owner übersetzen das in konkrete Anforderungen für die Entwicklung. Gebaut wird idealerweise nicht im Silo, sondern in cross-funktionalen Teams: Die Berufsträgerin oder der Berufsträger liefert die Fachlichkeit, Legal AI Architects und Entwicklerinnen und Entwickler die Technik, Designerinnen und Designer die Bedienung. Diese Teams arbeiten quer zu Praxisgruppen und Abteilungen. Darin liegt ein für Kanzleien nicht unwesentlicher Kulturwandel.

Legal AI Architects bauen die Technik

Legal Engineering ist eine Fähigkeit, die viele Rollen brauchen. Zur eigenen Rolle wird sie beim Legal AI Architect: Legal AI Architects übersetzen juristische Abläufe in Software und bündeln dies mit der anwaltlichen Fachexpertise: Sie automatisieren den Abruf aus dem Handelsregister, konfigurieren KI-Agenten für die Due Diligence oder bauen Vorlagen, aus denen sich Verträge zusammensetzen. Je nach Zuschnitt der Rolle verantworten sie ebenso das KI-basierte Legal Knowledge Management System der Kanzlei.

In diese Rollen führen zwei Wege. Volljuristinnen und Volljuristen mit technischer Expertise und starken Kommunikationsfähigkeiten übernehmen die Rollen und bringen das Verständnis der Mandatsarbeit mit. Informatikerinnen und Informatiker kommen ohne Examen und lernen die Sprache der Juristerei. Beide Wege funktionieren, wenn die Person mit Berufsträgerinnen und Berufsträgern auf Augenhöhe kommunizieren kann. Diese Übersetzungsleistung entsteht bislang vielerorts zufällig, durch Learning by Doing. Im Studium fehlt sie: 87,7% der Studierenden fühlen sich laut der Bucerius-Studie bei Technologie und KI eher schlecht bis sehr schlecht vorbereitet.

Generative KI schafft Aufgaben über die Kanzleiteams hinaus

Die bisher genannten Rollen arbeiten in den Produkt- und Technikteams der Kanzlei selbst. Rund um diese Teams hat die generative KI seit 2023 zwei weitere Entwicklungen ausgelöst:

Einzelne Kanzleien wie Osborne Clarke stellten Prompt Engineers ein. Ob sich das Berufsbild durchsetzt, war 2024 noch offen. Inzwischen zeichnet sich die Antwort ab: Als eigener Titel hat sich der Prompt Engineer kaum gehalten, als Fähigkeit ist er überall angekommen. Prompts schreiben heute Associates und Legal AI Architects selbst, entscheidend ist ein sauber aufbereiteter Kontext und der gesamttechnische Zusammenhang.

Legal-KI-Unternehmen werben zudem Juristinnen und Juristen aus Großkanzleien ab, die Kundinnen und Kunden bei der Einführung begleiten, Workflows mitbauen und Produkte vorführen. Nach dem Lateral Market Report von Firm Prospects wechselten im ersten Halbjahr 2026 46 Anwältinnen und Anwälte aus den 200 umsatzstärksten US-Kanzleien zu KI-Unternehmen, 22 davon allein zu Harvey; 15 traten eine Stelle an, die die Anbieter "Legal Engineer" nennen. Diese Stellen ähneln der Rolle des Forward Deployed Engineers bei großen Tech-Konzernen wie Google, Microsoft oder OpenAI.

Legal Connectors fehlt der Aufstieg

So wichtig die Legal Connectors sind, so ungelöst ist ihre Stellung. Ihre Arbeit ist in aller Regel nicht abrechenbar und läuft in der Kalkulation als Gemeinkosten. Die Bucerius-Studie stellt fest, dass klare Karrierepfade und langfristige Entwicklungsperspektiven fehlen. Größe und Organisationsstruktur der Kanzleien erschweren den Aufstieg zusätzlich. Für Associates im Mandat steht die Leiter nach oben bereit, wer an der Schnittstelle arbeitet, bleibt hingegen auf der eigenen Stufe.

Wer keine Perspektive sieht, wechselt, oft mit dem ganzen Team, zur nächsten Kanzlei oder zum KI-Anbieter selbst. Mit dem Team wandert das Wissen über die eigenen Prozesse ab, und die KI-Einführung beginnt von vorn. Kanzleien, die Legal Connectors halten wollen, brauchen eigene Laufbahnen mit Senioritätsstufen, Führungsverantwortung und einer Vergütung, die sich am Beitrag zum Ergebnis orientiert.

Kleine Kanzleien kaufen die Schnittstelle ein

Eine eigene Einheit mit Legal AI Architects lohnt sich allerdings erst, wenn sie ihre Wirkung auf beträchtliche Umsatzgrößen entfalten können, da sie dann einen Hebeleffekt (technische Leverage) haben. Entsprechend finden sich die neuen Rollen bislang vor allem in großen Organisationen. Kleinere Kanzleien holen einen Teil der Connector-Leistung über ihre Kanzleisoftware ins Haus, deren Anbieter KI-Funktionen direkt in Akte, Fristenkalender und Dokumentenerstellung einbauen. Den Vorteil der kanzleieigenen Produktentwicklungskapazität gleicht das jedoch nicht ganz aus.

Langfristig verschiebt sich damit auch die Abrechnungsfrage. Produkte aus cross-funktionalen Teams lassen sich lizenzieren, zum Festpreis oder im Abonnement anbieten. Mandantinnen und Mandanten werden ausdrücklich nach solchen Teams fragen, weil sie schneller und günstiger liefern. Spätestens dann steht die Arbeit der Legal Connectors sichtbar im Angebot. Kanzleien, die ihnen schon heute Laufbahnen bieten, haben dann das Team, das andere erst suchen.