Wie das Gefühl über Vergleiche entscheidet

Wenn die Gegenseite plötzlich Maximalforderungen aufstellt und die Vergleichsverhandlungen zu scheitern drohen, hilft Verstehen oft mehr als Konfrontation, schreibt Anika Uhlemann: Was treibt die andere Seite wirklich an?

Anwältinnen und Anwälte kennen es zur Genüge: Die letzten Meter einer Vergleichsverhandlung kosten oft 80% der Zeit. Das liegt aber selten an einer unklaren Rechtslage oder daran, dass die Parteien den Sachverhalt unterschiedlich bewerten. Der Streit entzündet sich vielmehr an Punkten, die wirtschaftlich kaum ins Gewicht fallen.

Ein typisches Beispiel ist die letzte Rate einer Abfindung: Die Höhe steht fest, der Vergleich ist im Wesentlichen ausgehandelt. Dennoch scheitert die Einigung beinahe daran, ob die Zahlung sofort erfolgt oder über einige Monate gestundet wird. Betrachtet man nur die Zahlen, wirkt dieser Widerstand irrational.

Recht, Gerechtigkeit und das Dazwischen

Die klassische Unterscheidung zwischen rechtlich richtig und falsch reicht für solche Situationen nicht aus. Im Verfahren geht es zunächst um Recht, also um das, was einer Partei nach Gesetz und Vertrag zusteht. Davon lässt sich die Gerechtigkeit als normativer Maßstab unterscheiden, über den sich streiten lässt, weil es keinen objektiven Messpunkt gibt. Daneben steht das subjektive Gerechtigkeitsempfinden der Beteiligten, das die empirische Gerechtigkeitsforschung als wahrgenommene Fairness beschreibt; im Folgenden wird es verkürzt als gefühlte Gerechtigkeit bezeichnet. Sie ist häufig biografisch geprägt und sitzt in Verhandlungen ebenfalls mit am Tisch. 

Zwischen dem rechtlich sauberen Ergebnis und dem, was sich für die Parteien gerecht anfühlt, liegt ein Spannungsfeld, in dem viele der Konflikte entstehen, die rational nicht erklärbar wirken.

Dass gefühlte Gerechtigkeit die nüchterne Rechnung schlagen kann, ist gut belegt. Am bekanntesten ist das Ultimatum-Spiel, das die Ökonomen Werner Güth, Rolf Schmittberger und Bernd Schwarze 1982 untersuchten. Eine Person soll einen Geldbetrag mit einer zweiten teilen, die das Angebot nur annehmen oder ablehnen kann; lehnt sie ab, gehen beide leer aus. Nach dem klassischen Modell rationaler Nutzenmaximierung müsste jedes Angebot angenommen werden, das über null liegt. Tatsächlich werden Angebote, die als unfair empfunden werden, regelmäßig zurückgewiesen. Menschen verzichten dabei lieber auf einen sicheren Gewinn, als eine als ungerecht erlebte Aufteilung hinzunehmen.

Noch näher an der juristischen Praxis liegt die Forschung zur prozeduralen Gerechtigkeit. John Thibaut und Laurens Walker zeigten 1975 anhand gerichtlicher Verfahren, dass die Zufriedenheit der Beteiligten erheblich davon abhängt, wie ein Verfahren gestaltet ist, und nicht allein vom Ausgang. Wer den Prozess als fair erlebt, sich gehört und respektvoll behandelt fühlt, akzeptiert im Zweifel auch ein ungünstiges Ergebnis. Übertragen auf Vergleichsverhandlungen bedeutet das: Die Art der Verhandlungsführung beeinflusst die Tragfähigkeit des Ergebnisses mindestens ebenso stark wie die Höhe der Summe.

Erfahrungen mit Geld prägen, womit man zufrieden ist

Wenn der Widerstand in der Lücke zwischen Recht und gefühlter Gerechtigkeit entsteht, muss die Verhandlungsführung genau dort ansetzen.

Zurück zur letzten Rate der Abfindung: Wenn der Mandant auf einer sofortigen Zahlung beharrt, muss das kein Ausdruck von Irrationalität sein. Dahinter können Erfahrungen stehen, die den Umgang mit Geld über viele Jahre geprägt haben. Wer etwa über längere Zeit Knappheit erlebt hat, entwickelt möglicherweise ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis; verfügbare Mittel werden dann nicht nur nach ihrem wirtschaftlichen Wert beurteilt, sondern auch danach, welche Sicherheit sie vermitteln.
Vor diesem Hintergrund kann die Forderung nach einer sofortigen Auszahlung verständlich werden. Verhandelt wird dann nicht allein über Liquidität, sondern zugleich über das Bedürfnis, Risiken zu begrenzen und Kontrolle zu behalten.

Drei Werkzeuge an der Gerechtigkeitslücke

Wie geht man nun als Anwältin, bzw. Anwalt damit um, wenn auf der Gegenseite vermeintlich irrationale Denkmuster stehen? Drei Vorgehensweisen haben sich in solchen Situationen bewährt; sie setzen auf unterschiedlichen Ebenen an. Zwei davon verändern den Gegenstand der Verhandlung, indem sie die Forderung zurück in das dahinterliegende Bedürfnis und in einen nachvollziehbaren Maßstab übersetzen. Die dritte schützt den Prozess vor einer Eskalation, die die inhaltliche Klärung erschwert.

Die erste Intervention ist die Wie-Frage, die der Gegenseite Verantwortung für die Lösungsfindung überträgt. In festgefahrenen Situationen ist die Versuchung groß, die Blockade mit einem verbesserten Angebot aufzubrechen; damit würde jedoch genau das Verhalten belohnt, das man eigentlich verändern möchte. Wirksamer ist es, das vermutete Kernbedürfnis – hier die Sicherheit – anzusprechen und mit einer offenen Frage zu verbinden: "Ich höre heraus, dass es Ihrer Mandantschaft um wirtschaftliche Sicherheit geht. Wie stellen Sie sich vor, dass meine Mandantin die letzte Rate sofort aufbringt, ohne ihre eigene Liquidität zu gefährden?" Die Gegenseite wird dadurch gehört und zugleich in die Pflicht genommen, an der Lösung mitzuwirken.

Die zweite Intervention verschiebt die Frage von der Zahl auf den Maßstab. Die durch Knappheit geprägte Erfahrung kann dazu führen, dass jemand bei der Höhe einer Abfindung das Maximum fordert. Wer darauf mit einer Gegenzahl antwortet, übernimmt den Anker der Gegenseite und landet im klassischen Verteilungsstreit, einem Schlagabtausch zwischen zwei Zahlen, bis eine Seite nachgibt. Sinnvoller ist es, nach dem Kriterium zu fragen, auf dem die Forderung beruht: "Es ist nachvollziehbar, dass Ihre Mandantschaft auf Nummer sicher gehen will. Auf welchem Bewertungsmaßstab beruht der geforderte Betrag, damit wir ihn rechtlich und wirtschaftlich gemeinsam einordnen können?" Aus dem Gegeneinander von Forderungen wird so die gemeinsame Suche nach einem nachvollziehbaren Maßstab.

Die dritte Intervention besteht im bewussten Innehalten. Wird die Verhandlung emotional, ist eine Pause oft wirksamer als jedes weitere Sachargument. Das Ultimatum-Spiel liefert dafür eine Erklärung: Sobald das Gefühl von Ungerechtigkeit aktiviert ist, verliert das rationale Argument an Überzeugungskraft, und eine grundsätzlich vernünftige Einigung kann an der Empörung scheitern. Eine Unterbrechung gibt beiden Seiten Gelegenheit, ihre Position neu zu ordnen: "Wir haben einen Punkt erreicht, an dem die Argumente ausgetauscht sind. Ich schlage vor, wir unterbrechen für zehn Minuten, damit beide Seiten ihre Gedanken sortieren können."

Die Grenze des Verfahrens

Die Aufmerksamkeit für subjektive Gerechtigkeit erklärt Verhandlungsdynamiken, ersetzt aber keine rechtliche oder wirtschaftliche Bewertung von Ergebnissen. Ein als fair erlebtes Verfahren kann die Akzeptanz einer Einigung erhöhen, ein Ergebnis aber nicht automatisch tragfähig machen.

Die beschriebenen Mechanismen sind deshalb analytische Instrumente. Sie sollen Konfliktverläufe verständlich machen. Ihr Ziel ist es nicht, die Entscheidungen der Gegenseite gezielt zu steuern. Wer sie instrumentalisiert, riskiert das Vertrauen, auf dem jede Verhandlung beruht.

In vielen Vergleichsverhandlungen geht es um die Bedeutung der Zahl. Geld wird zum Träger unterschiedlicher Zuschreibungen: Sicherheit, Anerkennung, Kontrolle oder Fairness. Diese Bedeutungen beeinflussen den Verlauf von Verhandlungen oft stärker als die ökonomische Differenz selbst. Wer sie erkennt, erweitert den Handlungsspielraum jenseits reiner Verteilungslogik.