Selbst ist der Associate

Mentoring, LL.M., Coaching: Großkanzleien investieren so viel wie nie in Weiterbildung. Doch die entscheidenden Fähigkeiten entstehen selten im Seminarraum. Associates, die wachsen wollen, müssen ihre Entwicklung selbst in die Hand nehmen, meint Dennis Hillemann.

Wer heute in eine deutsche Wirtschaftskanzlei eintritt, bekommt oft nicht nur ein Einstiegsgehalt jenseits von 100.000 Euro, sondern in der Regel auch ein Weiterbildungsversprechen: interne Akademien, Mentoring, LL.M.-Stipendien, Rhetorik-Coaching, Frauennetzwerke, Auslandsstationen. 

Die Programme sind auf den Karriereseiten so prominent platziert, dass man den Eindruck gewinnen könnte, es genüge, in die richtige Kanzlei einzutreten. Dieser Eindruck trügt – junge Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte sind gut beraten, ihre Ausbildung parallel dazu selbst zu organisieren.

Was Kanzleien tatsächlich anbieten

Das Weiterbildungsangebot der Wirtschaftskanzleien lässt sich in vier Bausteinen bündeln. Erstens Auslandserfahrung und akademische Zusatzqualifikation: Viele Kanzleien fördern Auslandsstationen, oft inklusive LL.M.-Ausbildung, mit hohen Summen. Zumindest aber bieten sie aktiv an, für bis zu ein Jahr in ein ausländisches Büro zu gehen und so Auslandserfahrung zu sammeln.

Zweitens interne Akademien und strukturiertes Mentoring: Die meisten Großkanzleien betreiben eine Inhouse-University oder Academy, die Seminare mit externen Coaches anbietet. Mentoring-Programme, in denen Arbeitsprodukte direkt an die Mentorin oder den Mentor zum Review gehen, sind ebenfalls häufig anzutreffen. Auch besondere Fortbildungsangebote für Referendarinnen und Referendare sind bereits Standard – beispielsweise Referendar-Frühstücke, bei denen in lockerer Runde zu einem Thema referiert wird. Nahezu alle bedeutenden Häuser haben zudem eigene Curricula, die vom klassischen Fachseminar bis zu Formaten wie dem Mini-MBA reichen. Darunter versteht man eine kompakte Management-Weiterbildung, die die Kerninhalte eines klassischen MBA-Studiums (wie Finanzen, Marketing und Leadership) in kurzer Zeit praxisnah vermittelt. Manche Kanzleien ermöglichen Senior Counsels sogar ein komplettes Executive-MBA-Programm mit Freistellung und Finanzierung.

Drittens Soft Skills, Rhetorik und Verhandlungsführung, meist mit externen Anbietern: Junge Associates werden in Mandantengesprächen, Kanzleipräsentation, interner Kommunikation und Konfliktlösung geschult. Für Senior Associates folgen Pitch-Training, Networking, Business Development und Verhandlungsrhetorik.

Viertens Diversitätsprogramme: Hier stehen vor allem Frauen-Förderprogramme im Vordergrund, aber auch Trainings, um eigene Stärken und den eigenen Markenauftritt zu stärken. Immer häufiger werden auch Kooperationen mit Initiativen wie ALICE (LGBTIQ+), ArbeiterKind.de oder dem Netzwerk Multikultureller Jurist*innen (NMKJ).

Wie man an die Programme kommt

Die interessante Frage ist, wie zugänglich diese Angebote im Alltag wirklich sind. Fördermittel für LL.M.-Programme werden etwa formal ausgeschrieben, mit Bewerbungsfristen und Auswahlgesprächen. Die interne Akademie der Kanzlei wird über HR gesteuert. Mentoring-Programme sind meist automatisch Teil des Onboardings. Wer diese Angebote nutzen will, muss sie kennen und aktiv abrufen. Das klingt banal, ist es aber nicht: In der Praxis erlebt man Associates, die drei Jahre in einer Kanzlei arbeiten, ohne je einen Coaching-Termin außerhalb der Pflichtseminare gebucht zu haben, und andere, die sich früh sichtbar machen und regelmäßig teilnehmen. Den Unterschied macht selten das Angebot, sondern fast immer die Eigeninitiative.

Ob man die Kanzleiwahl beim Berufseinstieg vom Weiterbildungsangebot abhängig machen sollte? Vermutlich eher nicht. Die Kanzleien der ersten Reihe unterscheiden sich weniger in der Substanz ihrer Programme als in Details der Ausgestaltung und im tatsächlichen Rückhalt durch die Partnerschaft. Aussagekräftiger als Broschüren ist daher das Gespräch mit Associates im dritten oder vierten Jahr: Wer erzählt, welche Seminare wirklich stattgefunden haben, welche Mentorinnen erreichbar waren und welche Freistellungen gewährt wurden, liefert eine belastbarere Grundlage.

Warum man sich trotzdem nicht darauf verlassen sollte

Und dennoch sollten sich Associates in einem entscheidenden Bereich nicht auf die Kanzlei verlassen: bei den Soft Skills. Damit ist das gemeint, was Anwältinnen und Anwälte über die Fachkompetenz hinaus trägt – Mandantenführung, Verhandlungsgeschick, Umgang mit Widerspruch, Präsenz in Gesprächen, die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte adressatengerecht zu übersetzen, das Bewusstsein für die eigene Wirkung im Raum. Es ist der Bereich, der über Jahre entsteht und sich nicht in einem zweitägigen Seminar erledigen lässt.

Kanzleien können hier Impulse setzen, mehr aber auch nicht. Ein Rhetorik-Workshop einmal im Jahr ist nützlich, ersetzt aber nicht die tägliche Übung. Ein Verhandlungstraining gibt Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteigern Werkzeuge an die Hand, macht aber niemanden zu einer souveränen Verhandlungspersönlichkeit. Das entsteht nur durch wiederholte, oft unbequeme Erfahrung – und durch bewusste Reflexion außerhalb der Mandatsarbeit. Wer diese Soft Skills der Personalabteilung überlässt, bekommt Bausteine, aber kein Gebäude.

Hinzu kommt: Die Zeit in einer Wirtschaftskanzlei ist knapp bemessen. Interne Weiterbildungen konkurrieren mit Mandaten, Akquise, Reisezeiten und Erschöpfung. Wer einen anspruchsvollen Deal betreut, verpasst Seminare; Programme werden verschoben, Coachings abgesagt, Mentoring-Termine geraten in den Hintergrund. Wer darauf vertraut, dass die Kanzlei die Lücke schon füllt, stellt nach fünf Jahren fest, dass er oder sie viele Stunden abgerechnet, aber wenig systematisch gelernt hat. Der zweite Grund ist strukturell: Kanzleien schulen ihre Anwältinnen und Anwälte für den Kanzleikontext. Wer die Rolle wechseln möchte – ins Unternehmen, in die Selbstständigkeit, in die Politik –, braucht Fähigkeiten, die dort nicht trainiert werden: öffentliche Positionierung, unternehmerisches Denken, Umgang mit Pricing gegenüber dem Mandanten sowie Netzwerkarbeit über die eigene Sozietät hinaus.

Was außerhalb der Kanzlei möglich ist

Viele Soft Skills sind heute überraschend gut zugänglich, vieles ist kostenlos. Fachformate wie beck-aktuell selbst, Podcasts erfahrener Kolleginnen und Kollegen, Newsletter, öffentlich zugängliche Vorträge auf YouTube oder LinkedIn – das Material ist reichhaltig vorhanden. Allein die Harvard-Universität bietet über 100 kostenlose Online-Formate aus verschiedenen Fachbereichen an – beispielsweise zum Thema "Excercising Leadership".

Kostenpflichtige Formate wie Rhetorik- oder Verhandlungstrainings externer Anbieter liegen häufig unter tausend Euro und sind gegebenenfalls steuerlich absetzbar. Aber auch Angebote wie Blinkist oder Shortform vermitteln in kompakter Form Soft Skills. Zudem: Wer schreibt, sei es auf LinkedIn, in einem eigenen Blog oder in Fachpublikationen, zwingt sich zur Klarheit und lernt in der Auseinandersetzung mit dem Publikum mehr über Argumentation, als jedes Seminar vermitteln kann.

Das Ganze ist dann auch neben der Arbeit möglich: Auf dem Weg in die Kanzlei einen Podcast hören, beim Joggen ein Audiobuch, in der Bahn auf dem Tablet ein Buch lesen, und sei es nur 15 Minuten am Tag. Das schadet nicht – im Gegenteil.

Auch der kollegiale Austausch wird unterschätzt. Ein regelmäßiger Termin mit einer Kollegin aus einer anderen Kanzlei, mit der man über schwierige Mandate oder Karrierefragen spricht, ersetzt jedes Peer-Learning-Format einer Personalabteilung – und kostet nur die Bereitschaft, sich verletzlich zu zeigen.

Wirtschaftskanzleien bieten heute mehr Weiterbildung als je zuvor, und das Angebot ist ernst gemeint. Wer es nutzt, gewinnt. Wer sich aber allein darauf verlässt, verwechselt Ausbildung mit Fortbildung – und übersieht, dass die entscheidenden Fähigkeiten einer Anwältin oder eines Anwalts nicht in Seminaren gelehrt und gelernt werden, sondern in einer über Jahre gepflegten Haltung: die eigene Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen, gerade dann, wenn man scheinbar in einer Wirtschaftskanzlei arbeitet, die dies für einen erledigen könnte.