In Kanzleien steigt oft derjenige auf, der sich im Streit behauptet, statt zu zweifeln, schreibt Dennis Hillemann. Warum Anwältinnen und Anwälte lernen sollten, den eigenen Standpunkt in der Kanzlei zu hinterfragen.
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Es gibt eine Frage, die sich die wenigsten Anwältinnen und Anwälte außerhalb des Gerichtssaals stellen – weder im Büro noch im Partnermeeting oder beim Plausch mit der Kollegin am Schreibtisch daneben: Was, wenn die andere Seite Recht hat? Gemeint ist dabei nicht die Gegenseite in einem Verfahren, sondern jene Menschen, mit denen man tagtäglich zusammenarbeitet: die Partnerin mit anderer Einschätzung, der Associate, der einen Einwand vorbringt, den man lieber ignorieren würde, oder das Teammitglied, das auf ein Problem hinweist, das man selbst nicht wahrnimmt.
Diese Frage ist unbequem, weil sie etwas berührt, das tief in der Berufsidentität von Anwältinnen und Anwälten verankert ist: das Bedürfnis, immer Recht zu haben. Wer diesen Beruf ergreift, wird von Anfang an darauf trainiert, Standpunkte zu vertreten, Argumente aufzubauen, Widersprüche zu entkräften und am Ende auf der richtigen Seite zu stehen. Das mag vor Gericht funktionieren – innerhalb der Kanzlei jedoch wirkt es wie Gift.
Eine Kultur der Konfliktlosigkeit
Diese Prägung beginnt schon zu Beginn der Karriere. Als Berufseinsteigerin oder Berufseinsteiger in einer Großkanzlei betritt man ein Umfeld mit steilen Hierarchien, in dem offene Meinungsverschiedenheiten selten sind. Man lernt rasch, wessen Urteil Gewicht hat und wessen nicht, und dass Widerspruch gegenüber einer Partnerin oder einem Partner ein Risiko darstellt, das die meisten lieber nicht eingehen. Das Resultat ist eine Kultur, in der Konflikte nicht ausgetragen, sondern möglichst vermieden werden – und in der jene aufsteigen, die ihre Position am geschicktesten durchsetzen, ohne dass es nach Konflikt aussieht.
Für junge Juristinnen und Juristen entsteht daraus ein doppeltes Dilemma. Einerseits müssen sie eine eigene fachliche Haltung entwickeln, auch wenn sie unsicher sind und glauben, die erfahreneren Kolleginnen und Kollegen wüssten es besser. Andererseits sollten sie erkennen, dass diese Haltung nicht unfehlbar ist – dass die widersprechende Kollegin möglicherweise einen Punkt entdeckt, den man selbst übersehen hat – und dass die Fähigkeit, die eigene Meinung zu revidieren, keine Schwäche ist, sondern zu den wertvollsten Kompetenzen im Anwaltsberuf gehört.
Es braucht Vorbilder, die sich selbst hinterfragen
Ich erinnere mich gut an interne Diskussionen in meiner Laufbahn, in denen ich so von meiner Position überzeugt war, dass ich aufgehört habe, zuzuhören. Nicht weil die Argumente der anderen schlecht waren, sondern weil meine Überzeugung so fest war, dass ich Gegenargumente gar nicht mehr wahrnahm. Ich hörte sie, ordnete sie aber sofort ein – entweder als Bestätigung meiner Sichtweise oder als irrelevant. Das geschah nicht aus Bosheit, sondern weil unser Beruf uns darauf programmiert, Positionen zu verteidigen, und das Training irgendwann nicht mehr zwischen Gerichtssaal und Büroflur unterscheidet.
Was jungen Anwältinnen und Anwälten helfen kann, ist eine bewusste Praxis des inneren Perspektivwechsels. Bevor man in einer internen Diskussion Stellung bezieht, lohnt es sich, kurz innezuhalten und sich ehrlich zu fragen: Welche Aspekte könnte die Kollegin übersehen haben, und warum hält sie ihr Argument für überzeugend? Das scheint simpel, ist aber alles andere als leicht – denn es setzt voraus, dass man die eigene Wahrnehmung als potenziell fehlerhaft akzeptiert. Und das fällt besonders in einem Umfeld schwer, in dem Sicherheit und Durchsetzungsvermögen als Kompetenzzeichen gelten.
Es braucht zudem Vorbilder in der Kanzlei, die zeigen, dass man seine Meinung ändern kann, ohne das Gesicht zu verlieren. Partnerinnen und Partner, die in Meetings sagen: "Ich hatte das anders eingeschätzt, aber dein Argument überzeugt mich", senden ein starkes Signal: Intellektuelle Ehrlichkeit ist kein Karriererisiko. Solche Vorbilder sind jedoch rar – und das ist Teil des Problems.
Wer nachgibt, wirkt schwach – ein fataler Eindruck
Die andere Seite betrifft die erfahrenen Anwältinnen und Anwälte. Mit der Zeit schleicht sich eine neue Sicherheit ein: Man hat Hunderte Fälle gesehen, kennt die Muster, spürt, wie Dinge laufen. Grundsätzlich wertvoll – problematisch wird es, wenn diese Sicherheit in unbemerkte Unnachgiebigkeit umschlägt. Ich habe das bei mir selbst beobachtet und sehe es oft bei Kolleginnen und Kollegen: Man verharrt auf einer Position, nicht weil sie stärker ist, sondern weil man sich innerlich bereits festgelegt hat. Man sucht unbewusst Bestätigung und blendet alles aus, was dagegenspricht. In der Psychologie heißt das Bestätigungsfehler, in der Kanzlei nennt man es Erfahrung – und gerade weil die Tarnung so überzeugend ist, ist diese Haltung so gefährlich.
Großkanzleien verstärken diese Dynamik, denn sie belohnen Rechthaben. Wer im Partnermeeting nachgibt, wirkt schwach; wer seine Position am lautesten vertritt, setzt sich durch; wer Zweifel äußert, riskiert, als unsicher abgestempelt zu werden. So entstehen verhärtete Fronten – nicht wegen der Komplexität der Sachfragen, sondern weil ein Eingeständnis als Statusverlust empfunden wird. Und da gerade die einflussreichsten Personen – erfahrene Partnerinnen und Partner – von dieser Kultur profitieren, erhält sie sich von selbst.
Verschärft wird das Problem dadurch, dass interne Konflikte selten als das gesehen werden, was sie sind: Auseinandersetzungen zwischen fehlbaren Menschen. Vielmehr gelten sie als Machtkämpfe mit Gewinnern und Verlierern. Statt zu denken: "Vielleicht hat sie etwas übersehen, das ich nicht sehe", fragt man sich: "Wie verteidige ich meine Position?" Genau diese Haltung verhindert produktive Konflikte, bessere Entscheidungen, klügere Strategien und ein Arbeitsklima, in dem man voneinander lernt, anstatt gegeneinander zu arbeiten.
Konflikte als Chance, zu lernen
Was also tun? Drei Schritte können helfen – keiner ist bequem, aber alle lohnen sich:
Eigene Wahrnehmung regelmäßig hinterfragen. Das heißt nicht, an allem zu zweifeln, was man denkt, sondern anzuerkennen, dass die eigene Sicht stets begrenzt ist – geprägt von Erfahrungen, Erfolgen und blinden Flecken. Wer sich vor wichtigen internen Gesprächen fünf Minuten Zeit nimmt, um sich mögliche Gegenargumente vor Augen zu führen und zu überlegen, warum sie überzeugend sein könnten, wird konstruktivere Diskussionen führen.
Eine Kanzleikultur fördern, in der Meinungsänderungen kein Gesichtsverlust sind. Das beginnt bei den Partnerinnen und Partnern. Wer nie öffentlich seine Ansicht revidiert, vermittelt dem Team: Standhaftigkeit zählt mehr als Richtigkeit. Und wer von jüngeren Kolleginnen und Kollegen Offenheit verlangt, muss selbst vorleben, dass Widerspruch nicht bestraft wird.
Konflikte als Chance begreifen, die eigene Perspektive zu erweitern. Das klingt nach Coaching-Handbuch, entspricht aber der Wahrheit: Jeder interne Konflikt birgt eine Information, die man nicht hat. Die Frage ist, ob man bereit ist, sie aufzunehmen, oder ob man so damit beschäftigt ist, seine Position zu verteidigen, dass man sie übersieht.
Die Frage "Und was, wenn sie Recht hat?" ist kein Aufruf zur Selbstzweifel-Orgie, sondern zur intellektuellen Ehrlichkeit. Sie richtet sich gleichermaßen an Berufseinsteigerinnen und -einsteiger, die lernen müssen, dass Unsicherheit kein Makel ist, wie an erfahrene Partnerinnen und Partner, die begreifen sollten, dass zwanzig Jahre Berufspraxis sie nicht unfehlbar machen. Wer diese Frage regelmäßig stellt, wird nicht schwächer – im Gegenteil: Er wird eine bessere Anwältin, ein besserer Kollege und ein Mensch, mit dem andere gerne zusammenarbeiten, weil sie wissen, dass er ihnen zuhört, selbst wenn er anderer Meinung ist.
