Viele Associates hängen in der Luft

Großkanzleien werben um die besten Köpfe – und lassen sie dann allein. Über ein strukturelles Versäumnis, das niemand böse meint und das trotzdem jedes Jahr Talente kostet, schreibt Dennis Hillemann.

Es gibt einen Moment, den fast alle Anwältinnen und Anwälte aus den ersten Berufsjahren kennen. Man sitzt abends im Büro, der Schriftsatz ist raus, das Licht auf dem Flur geht langsam aus – und man fragt sich: Eigentlich weiß gerade niemand so richtig, was ich hier tue. Und niemand weiß, wohin das führen soll.

Das ist kein Drama. Niemand schreit, niemand wird schlecht behandelt. Im Gegenteil: Die Mandate sind spannend, die Kolleginnen und Kollegen sind klug, das Gehalt stimmt. Und trotzdem stellt sich dieses eigentümliche Gefühl ein, frei zu schweben. Mitten im Kanzleialltag – und doch nicht wirklich eingebaut. Bin ich nur ein Rädchen im System? Habe ich eine Rolle, die etwas bedeutet? Braucht mein Team mich über die reine Arbeitskraft hinaus wirklich? Und vor allem: Wie lerne ich eigentlich, was es heißt, richtig Anwältin zu sein? Nicht nur abzuarbeiten, sondern auch mit Mandantinnen und Mandanten schwierige Gespräche zu führen? 

Bei der beschriebenen Situation könnte es sich um eines der am meisten unterschätzten Probleme in deutschen Großkanzleien handeln. 

Eingestellt ist nicht eingebaut

Großkanzleien sind unfassbar gut darin, Menschen zu rekrutieren. Es gibt Hochglanzbroschüren, Recruiting-Events, strukturierte Interviewverfahren und beim Antritt einen Signing-Bonus. Der gesamte Apparat ist darauf ausgerichtet, die besten Juraabsolventinnen und -absolventen an Bord zu holen. Und dann sind sie an Bord. Und jetzt? 

Die Maschine des Onboardings rollt an. Die neuen Associates bekommen einen Schreibtisch, einen Laptop, einen Zugang zum Dokumentenmanagementsystem. Sie bekommen Arbeit – meist sehr viel Arbeit. Aber sie bekommen selten das, was sie eigentlich brauchen: einen Platz im Gefüge. Eingestellt zu werden und eingebaut zu werden, sind zwei völlig verschiedene Dinge. Das eine ist ein Vertrag. Das andere ist ein Prozess. Und während Großkanzleien den Vertrag perfektioniert haben, überlassen sie den Prozess dem Zufall.

Es drängt sich folgender Verdacht auf: Wir verwechseln Anwesenheit mit Integration. Wenn jemand jeden Tag da ist und die Akten abarbeitet, gehen wir davon aus, dass er angekommen ist. Aber Anwesenheit ist nicht Zugehörigkeit. Man kann sehr lange sehr fleißig in einer Kanzlei sitzen und trotzdem das Gefühl haben, eigentlich nicht dazuzugehören.

Niemand meint es böse

Das Tückische daran ist: Es steckt keine Absicht dahinter. Kein Partner und keine Partnerin denkt sich morgens: "Heute lasse ich meine Associates mal schön im Regen stehen." Das Gegenteil ist der Fall. Die meisten meinen es gut, aber sie haben schlicht keine Zeit. Der Partner, dem die neue Associate zugeordnet ist, betreut selbst drei Deals parallel, später steht ein Mandantengespräch in Frankfurt an und am Abend ein Flug nach London. Er sieht die junge Kollegin vielleicht zweimal in der Woche – zwischen Tür und Angel, mit der Bitte, "mal eben" eine Frage zu prüfen. Für ein echtes Gespräch über Entwicklung und berufliche Perspektive bleibt keine Zeit. 

Was dabei übersehen wird: Die Einarbeitung eines Menschen ist immer wichtig, aber nie dringend. Sie hat keine Deadline. Niemand mahnt sie an. Kein Mandant beschwert sich, wenn eine Berufseinsteigerin sich verloren fühlt. Also rutscht sie nach hinten. Und nach hinten. Bis sie ganz verschwindet. Das ist das Wesen struktureller Vernachlässigung: Sie passiert nicht durch Bosheit, sondern durch Abwesenheit. Durch lauter gute Gründe, sich gerade jetzt nicht kümmern zu können.

Die Mär vom Selbstläufer

Hinter dem Ganzen steckt eine Annahme, die in unserer Branche tief sitzt: Wer es bis hierher geschafft hat, der schafft den Rest auch allein. Examen mit Prädikat, vielleicht sogar eine Promotion, Auslandsstation – wer diese Hürden genommen hat, wird sich schon zurechtfinden. Diese Annahme ist gefährlich. Sie verwechselt fachliche Exzellenz mit beruflicher Orientierung. 

Jemand kann brillant subsumieren und trotzdem keine Ahnung haben, wie man ein Mandantengespräch führt, wie man sein eigenes Standing in der Kanzlei aufbaut oder wie man erkennt, welche Partnerin einen wirklich fördert und welche einen nur als Arbeitstier sieht. Das alles steht in keinem Lehrbuch und man lernt es auch nicht im Repetitorium. Diese Soft Skills lernt man vielmehr durch Menschen, die einen mitnehmen. Und wenn diese Menschen fehlen, dann lernt man es gar nicht – oder auf die harte Tour, durch Fehler, die wehtun.

Vieles, was erfahrene Anwältinnen und Anwälte heute über den Beruf wissen, haben sie nicht in der Theorie am Schreibtisch gelernt, sondern durch kluge Kolleginnen und Kollegen, die sich Zeit genommen haben, Dinge zu erklären. Manchmal reicht schon ein einziger Satz im Aufzug, ein andermal eine Viertelstunde nach einem verlorenen Termin. Für Associates da zu sein, macht den Unterschied.

Nicht jeder Associate funktioniert gleich

Jetzt kommt der Teil, der unbequem ist. Wir behandeln Associates oft, als wären sie austauschbar. Gleiche Einarbeitung, gleiche Erwartung, gleicher Maßstab. Wer reinpasst, bleibt. Wer nicht reinpasst, geht. So einfach, so brutal. Aber Menschen sind keine Schablonen.

Die eine blüht auf, wenn man ihr früh Verantwortung gibt und sie ins kalte Wasser wirft. Der andere braucht zunächst Sicherheit, klare Strukturen, einen Rahmen, in dem er Fehler machen darf, ohne dass gleich alles infrage steht. Die eine ist eine glänzende Schriftsatzschreiberin, der andere ein Naturtalent im Mandantenkontakt. Die eine will Partnerin werden, der andere will exzellente fachliche Arbeit machen und abends pünktlich nach Hause. Von Großkanzleien sollten diese Unterschiede nicht als Problem wegrationalisiert werden – viel wichtiger ist es, darin eine wertvolle Ressource zu sehen.

Denn ein Problem entsteht erst, wenn wir so tun, als gäbe es nur einen einzigen richtigen Weg, Anwältin oder Anwalt in einer Großkanzlei zu sein – und alle, die diesem Weg nicht entsprechen, als "nicht passend" aussortieren. Wir verlieren auf diese Weise nicht die Schwachen. Wir verlieren die, die anders stark sind. Wer alle gleich führt, führt die meisten falsch. Führung heißt nicht, jeden über denselben Kamm zu scheren. Führung heißt, zu erkennen, wer jemand ist und was er braucht. Das ist anstrengend und es kostet Zeit. Und genau deshalb tun es so wenige.

Reden wir an dieser Stelle auch kurz über Geld, denn am Ende ist eine Kanzlei ein Unternehmen. Eine Associate, die nach zwei Jahren geht, weil sie sich nie zugehörig gefühlt hat, ist ein wirtschaftlicher Totalverlust. Die Kanzlei hat sie rekrutiert, eingearbeitet, fortgebildet, in Mandate eingeführt – und genau in dem Moment, in dem sie anfängt, sich zu rentieren, ist sie weg. Bei der Konkurrenz. Oder im Unternehmen. Oder ganz raus aus dem Beruf. Die Recruiting-Kosten sieht jede Kanzlei in der Bilanz. Die Kosten der stillen Fluktuation sieht niemand. Sie tauchen nirgends auf, aber sie sind enorm. Und sie sind fast vollständig vermeidbar. Denn das Bittere ist: Die meisten, die gehen, gehen nicht wegen der Arbeit. Sie gehen wegen des Gefühls, dass es niemanden interessiert hätte, wenn sie geblieben wären.

Der unspektakuläre Ausweg

Die Lösung ist keine neue Software, kein teures Talent-Programm und kein Retreat-Wochenende in den Bergen. Die Lösung ist viel banaler – und genau deshalb so schwer. Es braucht jemanden, der sich zuständig fühlt. Jemanden, der bei dem neuen Kollegen nach drei Wochen nicht fragt, ob der Schriftsatz fertig ist, sondern wie es ihm geht. Jemanden, der das Entwicklungsgespräch nicht auf "irgendwann mal" verschiebt, sondern in den Kalender einträgt – mit einer Deadline und daher mit derselben Verbindlichkeit wie bei einem Mandantentermin. Es braucht die Bereitschaft, hinzusehen und zu fragen: Was für eine Anwältin willst du eigentlich werden? Was liegt dir? Wo hängst du gerade? Und dann zuzuhören. 

Das ist keine Raketenwissenschaft. Es ist nur unbequem, weil es Zeit kostet. Und das in einem Geschäft, das Zeit in Sechs-Minuten-Einheiten verkauft. Aber vielleicht ist genau das der Punkt. Wir messen alles, was abrechenbar ist. Und wir übersehen das Einzige, was sich nicht abrechnen lässt und trotzdem über alles entscheidet: ob ein Mensch das Gefühl hat, gesehen zu werden. Die Associates, die heute in der Luft hängen, sind die Partnerinnen und Partner von morgen – oder eben nicht. 

Welche von beiden Geschichten wahr wird, entscheidet sich nicht im Recruiting. Es entscheidet sich an einem ganz normalen Dienstagabend, wenn das Licht auf dem Flur ausgeht und jemand auf dem Weg nach draußen kurz stehenbleibt und fragt: "Und – wie läuft's bei dir eigentlich gerade?" Manchmal ist das alles, was es braucht. Und manchmal fragt es trotzdem niemand.