Führung und Recht

Führung ist für Juristinnen und Juristen doppelt interessant. Zum einen führen sie und werden geführt, zum anderen ist Führung nicht selten Gegenstand arbeitsrechtlicher Streitigkeiten.

Beides setzt ein konkretes Verständnis davon voraus, was Führung ist und zu leisten hat. Prof. Dr. Boris Kaehler beschäftigt sich seit vielen Jahren damit. Für ihn ist Führen ein Beruf und Führungsleistung klar zu definieren.

NJW: Was macht Führung im betrieblichen und juristischen Alltag so schwer greifbar?

Kaehler: Es gibt sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, sowohl unter Führungskräften als auch in Expertenkreisen. Einigkeit besteht eigentlich nur dahingehend, dass es um zielgerichtete Einflussnahme geht.

NJW: Warum ist das aus juristischer Sicht problematisch?

Kaehler: Zum einen sind Missverständnisse vorprogrammiert, wenn alle vom Gleichen reden, aber de facto unterschiedliche Dinge meinen. Wenn es um Führung geht, muss man deshalb unbedingt erst einmal das maßgebliche Begriffsverständnis klären. Zum anderen wird Führung in der wissenschaftlichen und praktischen Literatur fast immer als Anführertum in unstrukturierten Situationen oder Kontexten interpretiert. Das passt auf reale Führung in und von Organisationen aber nur sehr bedingt.

NJW: Was ist Ihr Verständnis von Führung?

Kaehler: Für mich ist Führung ein Steuerungseinfluss auf den Geschäftsbetrieb einer Organisationseinheit zum Zweck der Zielerreichung. Personalführung, als Teilmenge davon, ist ein Steuerungseinfluss auf das Personal dieser Einheit zur Erzeugung von Arbeitsleistungen. Und für Führungskräfte ist Führen ein Beruf.

NJW: Sind „Führung“ und „Leitung“ das Gleiche?

Kaehler: Ja, und ich empfehle, auch die Begriffe „Management“ und „Leadership“ synonym zu ihnen zu gebrauchen. Im Schrifttum gibt es zwar viele Differenzierungsvorschläge, teils sogar als herrschende Meinung. Sie überzeugen aber nicht, weil sie logische Widersprüche aufweisen und dem tatsächlichen Sprachgebrauch entgegenlaufen.

NJW: Ist Führung auch ein rechtlich greifbarer Terminus bzw. gesetzlich definiert?

Kaehler: Schon, aber eher als Stückwerk. Nach § 45 I GmbHG und § 116 HGB „führen“ Geschäftsführer bzw. Gesellschafter die Geschäfte, nach § 76 I AktG „leitet“ der Vorstand die Gesellschaft. § 611a I BGB normiert die vertragliche Pflicht zur Leistung weisungsgebundener fremdbestimmter Arbeit. § 14 II KSchG und § 5 III BetrVG definieren Leitende Angestellte – dies aber so eng, dass kaum jemand darunterfällt. Außerdem beinhalten sie nur eine gewisse Lockerung des arbeitsrechtlichen Schutzes. Eine Vielzahl weiterer Normen thematisiert einzelne Aspekte der Personalführung, etwa § 82 BetrVG das Anhörungs- und Erörterungsrecht einzelner Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber oder § 95 III BetrVG das Zuweisen eines anderen Arbeitsbereichs. Der Status von Führungskräften im Allgemeinen ergibt sich eher aus einer gedanklichen Rollenklärung: Führungskräfte sind im Verhältnis zu Mitarbeitern, Externen und Kollegen Arbeitgebervertreter, im Verhältnis zum Arbeitgeber aber schutzwürdige Arbeitnehmer. Für Geschäftsführer und Vorstände gilt das letztlich genauso; sie sind zwar als Organmitglieder keine Arbeitnehmer, genießen aber doch Schutz als Vertragspartner.

NJW: Was Führung genau bedeutet, ist also auf betrieblicher Ebene zu klären?

Kaehler: Richtig. Das ergibt auch Sinn, denn Führung im Betrieb ist vor allem eine spezielle Form von Arbeit, und mit der „normalen“ Arbeit macht man es ja genauso. Organisationen müssen explizit vorgeben, welche Führungsarbeit sie von ihren Mitgliedern verlangen, sonst wird es einfach zu beliebig. Der Weg dahin führt über Führungsgrundsätze, die sich gut in Betriebs- und Dienstvereinbarungen umsetzen lassen. Und über Stellenbeschreibungen, die den Führungsanteil der jeweiligen Tätigkeit konkretisieren.

NJW: Sie haben, um Führung greifbar bzw. gestaltbar zu machen, das komplementäre Führungsmodell entwickelt. Können Sie das ganz kurz erklären?

Kaehler: Es enthält drei Modellelemente. Das erste sind die Führungsaufgaben, die beschreiben, was Führung personell und strukturell zu leisten hat, etwa Arbeitsinhalte festzulegen oder Konflikte zu lösen. Das zweite Modellelement sind die Führungsrollen. Führung sollte vorrangig Selbstführung sein. Da das in der Realität aber nicht alle immer und vollumfänglich tun, ist die Führungskraft gefordert, bei Selbstführungsdefiziten einzugreifen, und nur dann. Weil wiederum nicht alle Führungskräfte dem auch nachkommen, braucht es weitere kompensierende Instanzen in Gestalt der oberen Führungskraft und einer aktiven HR-Betreuung. Das dritte Modellelement sind die Führungsroutinen. Ich verstehe darunter die mit Zeit hinterlegbaren Aktivitäten, die im Kalender stehen. Dabei geht es also um das Tun, mit dem die Führungsaufgaben umgesetzt werden, z.B. Teamsitzungen, Problemgespräche oder Strategieworkshops.

NJW: Die komplementären Rollen funktionieren also als eine Art „checks and balances“?

Kaehler: Exakt, und nur so werden Führungssysteme robust. Im Risk Management spricht man von den „three lines of defence“ – die Logik bei mir ist ähnlich, nur dass es um die ganze Breite der Leistungsfaktoren geht. Bei manchen Führungsaufgaben ist das Intervenieren ja sogar eine echte Rechtspflicht, denken Sie beispielsweise an den Arbeitsschutz oder das Arbeitszeitgesetz. Und bei allen anderen Führungsaufgaben funktioniert es genauso. Governance-Verantwortliche sollten solche Managementsysteme viel vehementer einfordern.

NJW: Die meisten Führungskräfte sind in der sogenannten Sandwichposition, führen also Mitarbeiter, werden selbst aber von einer übergeordneten Führungskraft geführt. Wie passt das dazu?

Kaehler: Da sprechen Sie einen absolut zentralen, aber in Literatur und Praxis völlig verkannten Punkt an. Es werden nämlich mehrere Rollen parallel ausgeübt. Ein Abteilungsleiter ist für seine Teamleitungen eine ganz normale Führungskraft. Für deren Mitarbeiter ist er dagegen in der Rolle der oberen Führungskraft, und gegenüber seiner Bereichsleitung ist er in der Mitarbeiterrolle. Immer geht es um die Führungsaufgaben, aber mit unterschiedlichen Bezugspunkten. Wer das nicht glaubt, braucht nur in die Kalender zu schauen: Eine Abteilungsleiterin hat nicht nur ein Teammeeting pro Woche, sondern mehrere in unterschiedlicher Besetzung und Rolle.

NJW: Was hat das alles für arbeitsrechtliche Implikationen?

Kaehler: Interessant ist vor allem der Leistungsbegriff. Fast alle Führungskräfte sind ja wie gesagt Arbeitnehmer, und die schulden nach ständiger BAG-Rechtsprechung eben nicht das Werk, sondern nur das Wirken. Der Arbeitgeber steht also in der organisatorischen Verantwortung, dafür zu sorgen, dass aus dem Wirken auch ein Werk werden kann. Das ist übrigens rein faktisch so und deshalb nicht nur rechtlich, sondern auch betriebswirtschaftlich eine wichtige Erkenntnis.

NJW: Die Führungskraft schuldet also nicht die mit ihrer Organisationseinheit zu erreichenden Ergebnisse, sondern nur das darauf Hinarbeiten?

Kaehler: Ganz genau, sie hat ja keinen Werkvertrag, sondern einen Arbeitsvertrag. Sie schuldet noch nicht einmal das Erreichen der personellen und strukturellen Führungsaufgaben, denn diese sind letztlich Zwischenresultate und genauso einzustufen. Das Erreichen dieser Ziele und Zwischenziele liegt ganz einfach nicht in der alleinigen Macht der Führungskraft. Sie muss sie nur anstreben, und der Arbeitgeber in Gestalt der übergeordneten Ebenen muss das ermöglichen und begleiten. Die Führungsroutinen sind dagegen eher dem Wirken zuzuordnen. Ob die notwendigen Gespräche geführt wurden oder nicht, lässt sich auch viel besser substanziieren.

Prof. Dr. Boris Kaehler lehrt Personalmanagement und Führung an der Hochschule Merseburg. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen, u. a. „Führen als Beruf“ und „Rethinking Management“. Vor seinem Wechsel in die Lehre war er zehn Jahre als Personalreferent und Personalleiter in der Wirtschaft tätig und wirkt heute nebenberuflich als Strategieberater und Managementtrainer. Als Diplompsychologe hat er an der Goethe-Universität Frankfurt über „Rechtsprobleme betrieblicher Personalauswahl“ promoviert und einige juristische Fachartikel dazu veröffentlicht.

Dieser Text stammt aus Heft 21/2026 der NJW. Sie möchten die NJW kostenlos testen? Jetzt vier Wochen gratis testen inkl. Online-Modul NJWDirekt.